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Der Wandel in den Köpfen, Artikel von Uwe Feddern, veröffentlicht im Groupwaremagazin 07/2005Wir müssen unsere Geschäftsprozesse auf den Prüfstand stellen und ein gezieltes Geschäftsprozessmanagement betreiben.“ Diese Aussage hört man seit einiger Zeit oft von Unternehmensführern. Sie versprechen sich von einem Neugestalten der Geschäftsprozesse kürzere Durchlaufzeiten, weniger Fehlerquellen und einen effizienteren Einsatz der Ressourcen (an Geld und Zeit); was letztlich zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten und einer höheren Kundenzufriedenheit führt. Soweit die Theorie. Im Unternehmensalltag erweist sich das Geschäftsprozessmanagement als hochsensibles Thema – unter anderem, weil die Mitarbeiter mit dem Neugestalten der Geschäftsprozesse meist Vokabeln wie „Personalabbau“, „Automatisierung“ und „Outsourcing“ und einen erhöhten Veränderungsdruck assoziieren.Entsprechend reserviert reagieren die Mitarbeiter und Sozialpartner meist auf entsprechende Initiativen der Unternehmensleitung – aber auch die Führungskräfte. Sie befürchten: Wenn die (bereichs- und funktionsübergreifenden) Prozesse optimiert werden, wird auch manche Führungsposition obsolet. Außerdem wird das Alltagshandeln der verbleibenden Führungskräfte einer stärkeren Kontrolle unterworfen. Also sperren auch sie sich zumindest mental gegen ein Geschäftsprozessmanagement, selbst wenn sie dessen Notwendigkeit und Nutzen durchaus erkennen. Ziel: Alle ziehen am selben
Strang
Ein professionelles
Geschäftsprozessmanagement geht von folgenden Annahmen aus: In der Vergangenheit
beschränkten sich die Prozessoptimierungen in den Unternehmen meist auf die
einzelnen Bereiche – so als seien diese autarke Einheiten. Dies führte dazu,
dass die Zahl der Schnittstellen kontinuierlich stieg und die funktions- und
bereichsübergreifende Zusammenarbeit stets komplexer wurde. Entsprechend groß
ist heute der Bedarf an Abstimmung und Koordination, weshalb viele Fach- und
Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeitszeit in Meetings verbringen. In
Vergessenheit geriet dabei teilweise, dass die eigentliche kundenorientierte
Leistung bereichsübergreifend erbracht wird. Dieses Manko soll durch das
Geschäftsprozessmanagement beseitigt werden, und zwar indem die für den Kunden
Wert schöpfenden Prozesse identifiziert und mit der Strategie des Unternehmens
in Verbindung gebracht werden. Hieraus werden dann Optimierungsvorschläge
abgeleitet, die anschließend umgesetzt werden. Dabei sorgen Prozesskennzahlen
für eine Transparenz der Qualität und Kosten. Sie ermöglichen zudem eine
zeitnahe Reaktion, wenn das Erreichen der Ziele gefährdet ist. Mitarbeiter: Erfolgsfaktor
und Hemmschuh
Eine zentrale Rolle spielt
dabei der Prozessmanager oder – berater. Seine Aufgaben sind nicht
allgemeingültig definiert. Sie variieren von Unternehmen zu Unternehmen. In der
Regel ist der Prozessmanager verantwortlich für
und
Verbessern der Prozesse – gemeinsam mit den Führungskräften. Der wichtigste
Erfolgsfaktor (und zugleich Hemmschuh) beim Neugestalten und Weiterentwickeln
der Geschäftsprozesse sind die Mitarbeiter. Sie müssen ein hohes Maß an
Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zeigen. Deshalb hängt der Erfolg eines
Geschäftsprozess- managements weitgehend davon ab, inwieweit es gelingt, die
Betroffenen von der Notwendigkeit einer Änderung der Abläufe und Strukturen –
gegebenenfalls unter Nutzung neuer IT-Systeme – zu überzeugen.
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