Changemanagement - Prozessgestaltung und Umsetzungsbegleitung

Studien und Umfragen zur Implementierung von tiefgreifenden Entwicklungs- und Veränderungsprozessen sind ernüchternd: die Erfolgsquote liegt bei weniger als 40%. Als äusserst kritisch erweist es sich auch immer wieder, wenn bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen die bisherigen und zukünftigen Anwender der Prozesse nicht ausreichend informiert und beteiligt werden Unsicherheit gegenüber der Veränderung ("Das haben wir immer so gemacht!"), Ablehnung des Neuen bis hin zu offenem Widerstand und Boykott können die Folge sein. Eine Berücksichtigung dieser "weichen" Aspekte in der Prozessautomatisierung im Sinne einer Changemanagement-Begleitung ist deshalb eine wichtige und sinnvolle Investition, die hohe Folgekosten vermeiden lässt.

Die Gestaltung und Umsetzung komplexer Entwicklungs- und Veränderungsprozesse erfordert umfassende Prozesskompetenzen bei den verantwortlichen Führungskräften. Viele Unternehmen haben begonnen, dies als einen bedeutenden Erfolgsfaktor wahrzunehmen.

Veränderungsmanagement: BPM-Vorhaben gezielt begleiten

Zu den traurigen Spitzenreitern fehlgeschlagener Veränderungsprozesse gehören besonders Neuerungen in der IT. Vor allem Großvorhaben, wie die Einführung von IT-Governance oder die Umsetzung von SOA-Initiativen, lösen großflächige Veränderungen im ganzen Unternehmen aus. Wenn diese nicht ausreichend zwischen den Geschäftsbereichen und der IT abgestimmt sind, führt das zu hohen Reibungsverlusten. Dies haben viele CIOs bereits verstanden. Sie sehen sich zukünftig verstärkt in der Position der Business Partner des Managements und als proaktive Prozessgestalter. Immerhin halten laut einer Umfrage der KPMG International 60% von ihnen Change Management für die Lösung. Was aber genau versteht man unter Change Management und welche Rolle spielt es tatsächlich bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen?

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Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Fehlende Change-Kompetenz ist eines der größten Hemmnisse bei der Umsetzung von Prozessmanagement-Projekten und fast jeder Dritte befürwortet deshalb den verstärkten Einsatz von Change Management Training in seinem Unternehmen.

Dies sind Erkenntnisse aus unserer Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management. Der hohe Rücklauf mit über 40 Antworten bestätigt die große Wichtigkeit dieses Themas. Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen und über alle Hierarchieebenen äußerten sich in der von uns im Sommer 2007 durchgeführten Umfrage. Download

Prozessmanagement und Change Management - Am „ grünen Tisch“ auch an die Betroffenen denken, Artikel von Uwe Feddern

Oft entwerfen Unternehmen am „grünen Tisch“ die Geschäftsprozesse in ihrer Organisation neu. Und entsetzt stellen sie einige Monate später fest: Deren Einführung funktioniert nicht (so reibungslos) wie geplant. Eine Ursache hierfür: Wenn sich die Abläufe und Strukturen ändern, müssen auch die Mitarbeiter ein verändertes Verhalten zeigen. Das sollte beim Optimieren von Geschäftsprozessen beachtet werden.

Soweit die Theorie. Im Unternehmensalltag erweist sich das Geschäftsprozessmanagement als hochsensibles Thema – unter anderem, weil die Mitarbeiter mit dem Neugestalten der Geschäftsprozesse meist Vokabeln wie „Personalabbau“, „ Automatisierung“ und „Outsourcing“ und einen erhöhten Veränderungsdruck assoziieren. Entsprechend reserviert reagieren die Mitarbeiter und Sozialpartner meist auf entsprechende Initiativen der Unternehmensleitung – aber auch die Führungskräfte. Sie befürchten: Wenn die (bereichs- und funktionsübergreifenden) Prozesse optimiert werden, wird auch manche Führungsposition obsolet. Außerdem wird das Alltagshandeln der verbleibenden Führungskräfte einer stärkeren Kontrolle unterworfen. Also sperren auch sie sich zumindest mental gegen ein Geschäftsprozessmanagement, selbst wenn sie dessen Notwendigkeit und Nutzen durchaus sehen.

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Der Wandel in den Köpfen, Artikel von Uwe Feddern, Groupwaremagazin 07/2005

Wir müssen unsere Geschäftsprozesse auf den Prüfstand stellen und ein gezieltes Geschäftsprozessmanagement betreiben.“ Diese Aussage hört man seit einiger Zeit oft von Unternehmensführern. Sie versprechen sich von einem Neugestalten der Geschäftsprozesse kürzere Durchlaufzeiten, weniger Fehlerquellen und einen effizienteren Einsatz der Ressourcen (an Geld und Zeit); was letztlich zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten und einer höheren Kundenzufriedenheit führt. Soweit die Theorie. Im Unternehmensalltag erweist sich das Geschäftsprozessmanagement als hochsensibles Thema – unter anderem, weil die Mitarbeiter mit dem Neugestalten der Geschäftsprozesse meist Vokabeln wie „Personalabbau“, „Automatisierung“ und „ Outsourcing“ und einen erhöhten Veränderungsdruck assoziieren.Entsprechend reserviert reagieren die Mitarbeiter und Sozialpartner meist auf entsprechende Initiativen der Unternehmensleitung – aber auch die Führungskräfte. Sie befürchten: Wenn die (bereichs- und funktionsübergreifenden) Prozesse optimiert werden, wird auch manche Führungsposition obsolet. Außerdem wird das Alltagshandeln der verbleibenden Führungskräfte einer stärkeren Kontrolle unterworfen. Also sperren auch sie sich zumindest mental gegen ein Geschäftsprozessmanagement, selbst wenn sie dessen Notwendigkeit und Nutzen durchaus erkennen.

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