Prozessmanagement und Prozessorganisation

Der Aufbau einer Prozessorganisation als wesentliches Strukturkriterium der organisatorischen Gestaltung ist für viele Unternehmen nach wie vor ein großes Ziel. Vorherrschend sind bedauerlicherweise immer noch funktional orientierte Aufbauorganisationen, die ein effizientes Managen von Prozessen im Regelfall stark behindern. Der Wandel hin zu einer Prozessorganisation ist auch inbesondere hinsichtlich der Anforderungen und Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter eine herausfordernde Aufgabe.

Im Rahmen dieser Rubrik möchten wir Ihnen Facharktikel und Informationen als Hilfestellung für den erfolgreichen Aufbau von Prozessorganisationen geben.

White Paper - Prozessorganisation und die Rolle des CPO im Unternehmen

von Sven Schnägelberger, Thilo Knuppertz, Jochen Grotenhöfer

Prozessorientierung als unternehmerische Herausforderung

Die Globalisierung der Wirtschaft schafft Transparenz. Um auf unserem gewohnten Niveau zu bleiben, müssen wir unsere Wettbewerbsfähigkeit stetig steigern. Viele Managementinstrumente sind weltweit zu diesem Zweck entstanden. In vielen Unternehmen hat sich ein Mix aus verschiedenen Managementmethoden entwickelt. Darunter sind zunehmend Elemente zur Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Doch  inwieweit sind unsere derzeit vorhandenen Steuerungsinstrumente wirklich tauglich, Prozessorientierung in Unternehmen zu unterstützen?

Zwei Aspekte werden in der Diskussion über die richtigen und wirksamen Managementmethoden vernachlässigt. Zum einen wird viel über die Beeinflussung von Geschäftsprozessen gesprochen, die dafür erforderliche wirkliche Managementverantwortung wird jedoch in fast allen Unternehmen weiterhin in funktionalen Strukturen beibehalten. Zum anderen sind die zur wirklichen Umsetzung von prozessorientierten Managementinstrumenten erforderlichen Controllingmethoden praktisch nie im Fokus. Wir treffen daher die klare Aussage: Wenn Unternehmen nicht ihre Organisationsstruktur und damit die Managementverantwortung auf eine Prozesssicht umstellen, und wenn Unternehmen bei der prozessorientierten Unternehmenssteuerung auch die zugehörigen Controllinginstrumente anpassen, wird ein echtes Geschäftsprozessmanagement in der Praxis nicht funktionieren.

Über Prozessoptimierung ist in vielen Unternehmen in den letzten Jahren viel gesprochen worden. Unter dem Gesichtspunkt von Kostenreduktion wird immer wieder auch die Senkung von Prozesskosten angeführt. Mit der Business Reengineering Welle in den 1990er Jahren ging ein fundamentaler Anspruch einher, Unternehmensprozesse neu und wertorientiert unter Beachtung der Kundenanforderungen zu gestalten und damit höchste Effizienzsteigerungen anzustreben. Andererseits steht mit der Methode Geschäftsprozessmanagement ein umfassendes Instrument zur Prozesssteuerung zur Verfügung, mit dem Führungskräfte schon seit Jahren arbeiten können.

An diese Allgemeinplätze haben wir uns derart gewöhnt, dass es kaum auffällt, inwieweit wir uns mit den ständig neu hereinstürmenden Managementmethoden von einer durchgängigen und systematischen Vorgehensweise entfernt halten.

Ein Unternehmen wird nur dann dauerhaft am Markt existieren, wenn es innerhalb der Wertschöpfungskette seinen direkten oder indirekten Kunden einen Mehrwert schafft. Die Schaffung von nachgefragten Marktleistungen und die Konzentration auf deren Umsetzung stehen im Mittelpunkt. Dabei sind es ausschließlich die betrieblichen Abläufe, also die Prozesse, die diesen Marktwert entstehen lassen.[1]  Eine Organisationsstruktur ist dabei ein wesentliches Hilfsmittel, das die notwendige Infrastruktur bereitstellt. Einen eigenen Marktwert schafft eine Organisationsstruktur jedoch nicht. Dennoch dominiert in vielen Unternehmen die Struktur gegenüber den Abläufen. Managementverantwortung ist nicht für die Wert schaffenden Abläufe, sondern für Struktur bildende Funktionen vergeben. Dadurch entstehen erhebliche Unwirtschaftlichkeiten im Unternehmen, welche sowohl direkte  finanzielle Auswirkungen haben (höhere Kosten), aber auch Auswirkungen auf die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit wie längere Reaktionszeiten, geringere Flexibilität, etc.

Seit vielen Jahren existieren Konzepte, wie eine stärkere Prozessorientierung zur Steigerung der Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann. Zur vollständigen Wirksamkeit dieser Instrumente ist es erforderlich, eine Reorganisation von Unternehmen zu fordern und Managementverantwortung anstatt für Strukturen für Prozesse zu definieren. Welches die Elemente eines prozessorientierten Unternehmens genau sind, wird nachfolgend beschrieben. Die Auswirkungen der Bildung einer solchen Prozessorganisation sind insbesondere, dass die Steuerungsinstrumente des Managements auf die neuen Verantwortlichkeiten angepasst werden müssen.

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Gewinner der Globalisierung schaffen Arbeitsplätze

Von Prof. Dr.Christian Helfrich

1. Einleitung

Man kann sie nicht mehr hören: die Diagnosen, die Jammereien und die Kritiken über den Standortnachteil Deutschland oder im weiteren über die Wachstumsschwäche Deutschlands und der Euro-Zone. Kaum jemand sagt, dass wir seit Jahren die günstigsten Lohnstückkosten haben und deswegen die berüchtigte Lohnhöhe wohl kaum der entscheidende Faktor sein kann. Und immer wieder fällt einem aus der eifrigen Kritiker- Schar eine weitere Standort-

Schwäche ein.
An Diagnosen haben wir jetzt wirklich genug. Neue Konzepte werden jedoch nicht in die Diskussion eingeführt. Wie erklärt man z. B., dass es gleichzeitig in diesem mitteleuropäischen Jammertal Firmen gibt, die über alle Maßen erfolgreich weltweit operieren? Es gibt nämlich hierzulande genügend Gewinner der Globalisierung. In der Regel sind das Mittelständler, die sich in eine Nische gesetzt haben, den Aktionären nicht laufend rapportieren müssen und – durch gute

Organisation - rasch reagieren können. Warum wird deren Beispiel nicht analysiert und kommentiert sowie als Vorgabe gebraucht?  Den gesamten Inhalt zum Download finden Sie hier.

Vorgehensmodell für die Modernisierung öffentlicher Bau- und Liegenschaftsverwaltungen

von Heiko Rabe, Frank Leopold und Tilo Steinmeier, Syncwork AG

Facility Management und Verwaltungsmodernisierung

Zu den wichtigsten Erkenntnissen seit Erscheinen des ersten KGSt-Berichts von 1997 zum Thema Gebäudewirtschaft gehört die Tatsache, dass es zwar durchaus ein Potenzial für relevante Kosteneinsparungen in der Bau- und Liegenschaftsverwaltung gibt, dass aber zugleich eine nachhaltige Modernisierung der öffentlichen Gebäudewirtschaft weder zum Nulltarif und erst recht nicht von heute auf morgen zu haben ist. Vielmehr zeigen gerade die Erfahrungen der fortgeschrittenen Kommunen, dass neben einer Anschubfinanzierung vor allem ein langer Atem notwendig ist. Die Weiterentwicklung der klassischen Bau- und Liegenschaftsverwaltung durch Einführung von Techniken des Facility Managements kann ohne weiteres einen Zeitraum von vier bis sechs Jahren in Anspruch nehmen.
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